Precursores De La Teoria De La Calidad

Precursores De La Teoria De La Calidad Antes de hablar de la calidad debemos referirnos a sus precursores y sobre todo al padre de la misma quien es W. Edward Deming, quien ha recibido numeroso reconocimientos entre ellos podemos hacer mencià ³n de la medalla Shewhart dela Soc. Americana de Control de Calidad en 1956. Desde muy pequeà ±o el Dr. W. Edward Deming aprendià ³ que las cosas que se hacen bien desde el principio siempre acaban bien. El estadista, educador y precursor dela Calidad Total W. Edward Deming, fue desconocido por muchos aà ±os por las corporaciones americanas, Deming viajo a Japà ³n en 1950 a la edad de 49 y pudo enseà ±ar a los administradores, ingenieros y cientà ­ficos Japoneses como podà ­an producir calidad. Luego de treinta aà ±os despuà ©s vio un documental en televisià ³n en la cadena NBC, titulado, â€Å"Si Japà ³n puede, porque nosotros no† y es a la sazà ³n donde corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, solo por mencionar algunas de las prestigiosas empresas que se dieron cuenta de lo que estaba atravesando y buscaron de inmediato la asesorà ­a del Dr. Deming. La vida del Dr. Deming se transformo por completo y se volvià ³ un torbellino de consultas y conferencias. La temprana vida de Edward Deming fue caracterizada por la carencia y el trabajo duro. Nacià ³ en Sioux City Iowa el 14 de octubre de 1900. Su padre, quien pedio una demanda judicial en Powell, siempre fue un abogado luchador, pero esto lo hizo que cambiara a toda la familia de dicha ciudad cuando Deming tenà ­a apenas siete aà ±os. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su prà ³xima comida era parte de su rà ©gimen diario. Ampliamente cotizado luego que Deming compartià ³ sus ahora famosos â€Å"14 puntos† y â€Å"7 pecados mortales† con algunas de las corporaciones mà ¡s grandes de Amà ©rica. Sus patrones de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracià ³n, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japà ³n pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones mà ¡s grandes del mundo. Cuando Deming tenà ­a sus ocho aà ±os salià ³ a trabajar a un hotel local, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, ala Universidadde Wyoming donde realizo sus estudios de ingenierà ­a. Y luego recibià ³ un Ph. D en Fà ­sicas Matemà ¡ticas enla Universidadde Yale en 1927 donde al mismo tiempo fue empleado como profesor. Deming recibià ³ muchas ofertas en la industria privada pero tomà ³ un empleo donde trabajarà ­a para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acà ¡ donde Deming tuvo la dicha de conocer a su esposa, Lola Sharpe, con quien contrajo matrimonio en el 1932, y fue presentado con su guà ­a, Walter Shewhart, un estadà ­stico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y aquà ­ donde se convirtieron en la base de sus enseà ±anzas. Durantela Segunda GuerraMundial, Deming de dedico a enseà ±ar a los tà ©cnicos e ingenieros americanos estadà ­sticas para que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue e n este trabajo en donde atrajo la atencià ³n de los japoneses. Luego de la guerra,la Unià ³n Japonesade Cientà ­ficos e Ingenieros buscà ³ a Deming. Y en julio de 1950, Deming se reunià ³ conla Unià ³nquien fue presentado con los administradores principales de las compaà ±Ãƒ ­as japonesas. Durante los treinta aà ±os siguientes, Deming dedicarà ­a todo su tiempo y esfuerzo a la enseà ±anza de los japoneses y de esta forma transformo su reputacià ³n en la produccià ³n de un motivo de risa a un motivo de admiracià ³n y elogio por las corporaciones. Es por esto que nos hacemos la siguiente pregunta  ¿Por quà © Deming fue todo un à ©xito en Japà ³n y desconocido por las corporaciones en Amà ©rica? Cuando Japà ³n estaba sumergido en una crisis en su economà ­a y en sus industrias le hicieron la invitacià ³n a Deming. Los Japoneses escucharon y cambiaron su forma de pensar, su estilo de como administrar, su trato a los empleados y se tomaron su tiempo. Tan solo c on seguir la filosofà ­a de Deming, los japoneses giraron al lado positivo su economà ­a y productividad por completo para dar paso y poder convertirse en los là ­deres del mercado mundial. Deming fue condecorado por el emperador Horohito con la medalla del Tesoro Sagrado de Japà ³n en su Segundo Grado por tan impresionante cambio que realizo. La mencià ³n decà ­a El pueblo de Japà ³n atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su à ©xito mundial a Edward Deming No fue hasta la transmisià ³n del documental por NBC en Junio de 1980 donde se destaca el à ©xito industrial de Japà ³n que las corporaciones Americanas inician a prestar atencià ³n. Enfrentados por una produccià ³n decadente y costos increà ­blemente altos, los Presidentes de las corporaciones Americana iniciaron a consultar con Deming acerca de negocios. Se dieron cuanta que las tà ­picas soluciones rà ¡pidas y fà ¡ciles de las corporaciones Americanas ya no funcionaban. Los principios de Deming establecà ­an que mediante el uso de mediciones estadà ­sticas, una compaà ±Ãƒ ­a podrà ­a ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travà ©s de un proceso de transformacià ³n en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaà ±Ãƒ ­as estarà ­an en posicià ³n de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econà ³mico. Obviamente, esto era mu cho mas largo, incluà ­a mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquà ­, la resistencia a las ideas de Deming. El Dr. Edward Deming estuvo disponible parala Amà ©rica corporativa para tà ©rminos de consulta y a individuales a travà ©s de sus escritos y tours de seminarios por los prà ³ximos trece aà ±os de su vida. En el 1993 murià ³, pero aun vive su trabajo. Sus Slogans de misià ³n, tales como el de Ford Calidad es el primer trabajo, son aun reconocidos en la industria; sus cursos empresariales son dictados aun usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviacià ³n TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comà ºnmente utilizado a travà ©s dela Amà ©rica corporativa. Kaoru Ishikawa Conocido como el gurà º de la calidad Kaoru Ishikawa, nacià ³ en la ciudad de Tokio, Japà ³n en el aà ±o de 1915, fue graduado dela Universidadde Tokio. Ishikawa y es hoy conocido como uno de los mà ¡s famosos gurà ºs de la calidad mundial. La teorà ­a de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Podemos encontrar dentro de su filosofà ­a de calidad que la calidad debe ser una revolucià ³n de la gerencia. El control de calidad es prà ¡cticamente desarrollar, diseà ±ar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccià ³n de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tà ©cnica, entre otros. Kaoru Ishikawa tambià ©n dio a conocer al mundo sus siete herramientas bà ¡sicas para la calidad la cuales son: la grafica de pareto, el diagrama de causa efecto, la estratificacià ³n, la hoja de verificacià ³n, el histograma, el diagrama de dispersià ³n y la grafica de control de Schewhart. Podemos hacer mencià ³n de algunos de sus libros mà ¡s conocidos los cuales son: Que es el CTC, Guia de Control de calidad Herramientas de Control de Calidad. Kaoru Ishikawa en el Desarrollo dela Calidadnos dice que practicar el Control de Calidad (CTC) es desarrollar, diseà ±ar manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mà ¡s econà ³mico, el mà ¡s à ºtil y sobre todo el mà ¡s satisfactorio para el consumidor. En la Universidadde Tokio Ishikawa fue pedagogo y precursor de la Unià ³nof Japanese Scientists and Engineers (UJSE), la cual se ocupaba de promover la calidad dentro de Japà ³n mientras el ciclo de la post-guerra. Ishikawa inclusive durante gran parte de su vida originà ³ ideas revolucionarias de calidad. En el 1962, Ishikawa dio apertura a los ambientes de calidad en la Nippon Telegraph and Cable. Dando definicià ³n a los clientes como internos y externos de las organizaciones. Se puede decir que la carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas u otras es afà ­n a la historia econà ³mica del Japà ³n contemporà ¡neo. Ishikawa, en Japà ³n entero aprendieron sobre las bases del control de calidad estadà ­stico que los Americanos desplegaron. Pero como los logros econà ³micos del Japà ³n no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japà ³n e Ishikawa en particular van mas allà ¡ de la aplicacià ³n eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribucià ³n mà ¡s importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. La calidad para los Japoneses es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambià ©n al producto, dentro del proceso de produccià ³n, tanto bajo el uso del cliente. Podemos decir que uno de los logros mà ¡s importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al à ©xito de los ambientes de calidad. El diagrama de causa-efecto, habitualmente citado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo fundamentalmente conocido. Este diagrama ha manifestado ser una herramienta muy fuerte que puede ser simplemente utilizada para investigar y solucionar problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede utilizar. A pesar que los ambientes de calidad se desplegaron primero en Japà ³n, se difundieron a mà ¡s de 50 paà ­ses, una expansià ³n que Ishikawa jamà ¡s se hubiera imaginado. Inicialmente, Ishikawa entendà ­a que los cà ­rculos dependà ­an de factores à ºnicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despuà ©s de ver cà ­rculos creà ¡ndose en Taiwà ¡n y Corea del Sur, à ©l teorizà ³ que los cà ­rculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier paà ­s del mundo siempre y cuando dicho paà ­s utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura mà ¡s difà ­ciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, el trabajo duro y el deseo de la educacià ³n en ese perà ­odo se hicieron sumamente importante en esos paà ­ses. Como parte del comità © para el premio Deming, Ishikawa impulso una auditoria implacable que establece cuales compaà ±Ãƒ ­as son aspirantes para el premio Deming. Dicha auditoria pretende la colaboracià ³n de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia el perfeccionamiento es el mejor premio que el triunfador puede recibir.